Kõige tavalisematest vigadest võib välja tuua viis enam levinut. 

1. Kriis plaani ei ole tehtud või see ei ole piisav.

Kõige levinumad viga on see, et paljud ettevõtted ei olegi teinud kriisiplaane. Samuti tekivad probleemid siis, kui plaan ei ole piisavalt hästi läbi mõeldud, seda ei ole testitud, ei ole selged inimeste rollid või kriisimeeskond ei ole paigas. Heade lahenduste jaoks on palju asju tegemata. Või plaan on, aga sellega on kursis vaid üksikud inimesed. Ka väga hea plaani puhul on tihtiesinev viga see, et tegutsemine kriisi korral pole inimestele sisse treenitud. Enamik organisatsioone  miskipärast jätavad selle tegemata. Kui kriisi teket hinnatakse vähetõenäoliseks, on lihtne arvata, et sellega tegelemine on kasutu ressursikulu. 

Siinkohal on hea mõelda sellele, mis toimub näiteks lennuliiklusteeninduse või meditsiini vallas. Me kõik saame aru sealsete riskide suurusest ja eeldame, et need on maksimaalselt maandatud. Hea töötav toimepidavusplaan on sellest oluline osa. Haiglad mitte ainult ei tee ja ajakohasta oma toimepidavusplaane, vaid regulaarselt ka testivad nende toimumist ja treenivad töötajate vilumusi läbi õppuste. Näiteks toimuvad haiglas regulaarselt masskannatanutega situatsiooni lahendamise õppused. On ülioluline olla kindel, et kriisiolukorras inimesed mitte ainult ei tea oma rolli ja tegutsemisloogikat, vaid suudavad ka päris pingeolukorras asjakohaselt tegutseda.

Tavalise äriettevõtte jaoks võib ehk olla kõige suurem kriis see, kui pole ligipääsu serveritele. Kahjuks mõtlevad neid olukordi detailselt läbi vähesed ja veel harvemad mängivad töötajatega võimalikke kriisiolukordi ka läbi. Ja nii võibki tekkida juhus, kus näiliselt lihtne rike halvab kogu ettevõtte tegevuse ja põhjustab palju pahandust.

Haigla ega lennunduse puhul me ei usaldaks plaani, mis jääb vaid teoreetiliseks. Tavalises ettevõttes vahel arvatakse ekslikult, et kui plaan  on olemas, siis sellest juba piisab.

2. Kommunikatsioon on puudulik

Kui kriis päriselt käes on, siis inimestel käivitub traumareaktsioon – šokk ja eitus. Selle tõttu väga sageli kriisi õigeaegselt endale ei tunnistatagi. Ja teiseks, ei olda valmis kriisiolukorras vajalikuks kommunikatsiooniks. Tavapärane mõtlemine on, et me suudame selle nii ruttu lahendada, et kliendid ja partnerid ei märkagi. Kriisiplaani puudused ja kommunikatsiooni läbimõtlematus avaldavad väga suurt mõju sellele, kuidas ettevõte kriisist välja tuleb ja milline on mõju kliendisuhetele ja mainele. Kommunikatsioon võib kriisi leevendada või võimendada – ja kahjuks on palju neid juhtumeid, kus oskamatu kommunikatsioon suudab päris väikse kriisi muuta katastroofiks. Ettevõtte toimepidavusplaanis tuleb kindlasti eraldi läbi mõelda ja läbi mängida kriisikommunikatsiooni plaan.

3. Rollid ei ole hästi selged

Kriisiplaani oluline osa on selgete rollide määratlemine võimalikes kriisiolukordades. Kes ja kuidas otsustab käivitada kriisiplaani? Kes on kriisimeeskonna juht ja kes sellesse meeskonda kuuluvad?  Väga paljudes organisatsioonides ei ole need rollid selgeks räägitud. Kriisiplaan on küll olemas, aga rollid jäävad segaseks. On lihtne arvata näiteks, et  andmetega seotud  kriisi lahendab IT-juht, aga sellest tegelikult ei piisa. Siin on palju asju, mis tuleb enne läbi rääkida ja läbi mängida, et kõik oleks selge. Kommunikatsiooni liinid ettevõtte siseselt peavad selged olema.

Kui võtta näiteks ettevõte, mis on klientidele ööpäevaringselt avatud, siis ei ole mingit põhjust arvata, et kriis toimub üheksa ja viie vahel. Kuidas me olukordi lahendame ja kuidas teejme seda näiteks öötundidel? Kuidas on info liikumine, millised on rollid, kes mida teeb, kes otsustab? Ka näiteks sellised detailid: kui peakontoris on tulekahju, kus me siis koguneme; kui meil ei ole ligipääsu enda tehnikale, siis mis kaudu me suhtleme; kas me kõik oleme ühe mobiiliteenuse pakkuja juures ja kui see maha kukub, mis siis saab jne.

4. Meeskonnatöö ei ole kokku lepitud ja ei toimi

Meditsiinis toimub meeskonnatöö väga hästi. Selle aluseks on hea plaan, mis on hästi testitud, kus kõik on teadlikud oma rollidest ja kommunikatsioon on pidev ja avatud.  Tähelepanu on vaja pöörata ka sellele, et oskuslikult tuleb juhtida nii enda kui ka meeskonna sees šokiga kaasnevaid emotsioone, et meeskond ikkagi toimiks. Esimese asjana ei tohi hakata otsima mitte süüdlasi, vaid lahendust. Kui kriisi ajal läheb aur selle peale, miks see juhtus, siis läheb energia valesse kohta ja lahendused ei sünni. Kriisi ajal peab minema kogu jõud ja tarkus sellesse, kuidas me kohe praegu edasi liigume. Mida parem on plaan ja mida paremini asjaosalised sellega kursis on, seda tõhusamad on tegelikud lahendused.  Alles peale seda, kui kõik oluline on tehtud, saab minna analüüsi juurde ja arutleda, kuidas see üldse juhtuda sai, mida sellest õpime ja kuidas mida muudame. Kahjuks on süüdlase otsimine kriisiolukorras ikka levinud käitumine.

5. Plaani ei ole praktikas katsetatud ja treenitud

Plaani toimimine tegeliku kriisi korral sõltub sellest, kas oleme kriisis tegutsemist ka tegelikult läbi mänginud ja harjutanud. Kas ja kuidas me õpetame ja harjutame inimesi töötama eri kriiside olukorras? Kui hästi meie inimesed teavad, kuidas ühe või teise kriisi korral asjad toimuvad ehk mis on plaan B ja plaan C, mida täpselt mina ise pean tegema ja kuidas teised peaksid toimima.

Kokkuvõttes on hea kriisjuhtimise alustaladeks hea ja läbiproovitud plaan, kaasatud ja treenitud meeskond ning avatud kommunikatsiooni toimimine.

Kommunikatsiooniga seotud vead kriisiolukorrdades on eelkõige seotud sellega, kui avatud me oleme teema kohesel tunnistamisel ja kui valmis suhtlema kõigi seotud osapooltega. Hästi kergelt käivitub jaanalinnu efekt, kus me ei tunnista probleemi või me hakkame seda kommunikatsioonis vähendama. Teine levinud viga on see, et suheldakse, aga viisil, millest teine pool ei saa hästi aru. Kriisikommunikatsiooni juures on eriti tähtis, et sõnumid oleksid arusaadavad ja inimlikul tasandil. Kui on olemas lahendused, siis tasub need ka kohe välja öelda. Kui lahendusest veel rääkida ei saa, siis tuleb öelda seda, millal anname järgmise info. Rääkida tuleb mitte ainult väljapoole, vaid ka oma inimestele. Vaja on läbi mõelda kõik olulised sidusrühmad.

Kriisiplaan ei tähenda ka seda, et kirjas on kõikvõimalikud olukorrad ja tegevused, vaid eelkõige seda, mille alusel ja kes otsustab, kuidas konkreetses olukorras toimitakse – milline on kriisi ulatus, kes on kriisikomitees ja kes seda juhib. Kõike pole võimalik detailselt ette näha. Tegelikus kriisiolukorras hakkab otsuseid vastu võtma kriisikomitee juht, kes otsustab, keda ja kuidas teavitame, kus asub staap, millise plaani käivitame ja mida on vaja teha. Mida rohkem on erinevaid kriisiolukordi läbi mängitud, seda lihtsamalt kulgeb tegutsemine tegeliku kriisi korral.